Human Capital Talk：从1-10-100的人才与组织发展

如何从0-1吸引人才？

核心团队如何跟随业务快速成长？

战略转型期的组织和人才如何迭代升级？

增长！增长！增长！
对于创业企业，增长是永恒的话题，人才与组织如何支撑业务增长，越来越受到CEO和HR负责人的关注。2020年9月底，红杉中国推出第一期线下Human Capital Talk，陪伴创业企业的人才与组织成长，持续赋能成员企业。

Panel：

创业企业从1-10-100的人才与组织发展

Q: 企业非常早期的阶段，对于HR来说有什样的业务挑战？

Terry Yuan

百度某事业部HRBP Head，原红杉某早期科技企业HRVP

Terry：第一大挑战就是招聘，我是第21号人加入公司的（爱奇艺）。当时，CEO基本上把比较熟悉的人都已经招聘进来，但是我们的产品、内容还没有上线，技术团队也比较初期，所以招聘需求很大。那时我接到的任务是，要将公司规模扩大至350人。但是由于我们的产品没有上线，在招聘过程中，受到了很多候选人的质疑：“凭什么你们能做成这件事情？”但回应质疑很难几句话就解释清楚。我的应对策略是，我不能说服每一个人，但我一定能说服关键角色的人、Leader、骨干等，他们有一定的带动作用，一个人影响一个团队。
当时其实难度挺大的，那位候选人当时在北京东方广场最豪华的CBD办公，我们提供的办公室是中关村很普通的一个写字楼。前前后后我们进行了多达六轮的沟通。甚至有段时间，我们每天待在他办公楼下的星巴克，只要他有时间就跟他聊。我们的理念很简单，一是招经验丰富的人，二先找负责人，再夯实下面的团队。在当年10月份，我们就完成了预先设立的招聘任务。

Q: 你会如何说服高管候选人加入创业公司？

Lara Cai

燃石医学人力资源及行政总监

Lara：说服一个高管加入，要抱着双赢的心态，不能只考虑企业利益。从理性的角度来看，HR要有能力分析候选人长期职业发展规划。切入点还是他的利益，也就是来这里职业发展会变得更好。从感性的角度来说，切入点是尊重，你散发出来的善意和真诚，候选人都能感觉到。另外，HR负责人一定要和CEO和业务部门紧密合作，HR不是单打独斗，招聘需要各方一起打配合。当时我们吸引了一位在外企做的很好的高管加入燃石，我曾对他说：“燃石是你进入新世界最好的渡口”，他后来回想就觉得这句话非常打动他。创业企业招聘，打动候选人是第一步。

Q: 在企业发展过程中，团队时常会跟不上业务的节奏，作为CEO或者HR负责人，可以做点什么？

Tracy Tang

高管教练，原京东集团副总裁&京东金融副总裁、人人公司副总裁

Tracy：我处理此类事情的第一个关键词是“温度”：不管你最后做什么样的选择，一定要让利益相关人感觉到温度。即便他现在跟不上公司和业务的发展，但是不能抹杀和否认在公司历史上他也做出过贡献。员工在从0-1的阶段加入公司，这是非常值得珍惜的一种信任 。我们应该感恩每一个在初始阶段加入公司的员工。
第二个基本原则是：没有任何人可以阻挡企业和业务向前的步伐，这一点要非常坚定，在需要时支持CEO快速决策，并将决策快速落地。
第三点是要处理好被阶段性调整的利益相关人的个人利益归属问题，不要让“雷锋”吃亏，不要让老实人吃亏。
最后，我们要理解组织是一个“共振系统” ，实际上我们在做每一个管理动作时，整个系统都会接收到信号。当我们处理与员工有关的问题时，要特别注意我们在系统中究竟传递了什么信息，很多企业就是停留在把事情处理完的层面，而完全忽略了人的感知层面，很可能这里存在因为沟通缺失或无效导致员工对公司的误解。所以，保持信息开放透明，表明我们对事情的态度和处理的原则，尤其是在人上面做过的思考和选择，是非常重要的。在危机事件中，这也是跟员工深化信任的机会。

Q: 请问早期企业和相对成熟的企业在组织建设上会有什么不同的点，比如有没有哪些坑在组织建设中是容易踩的？

Terry：我接触过的优秀早期企业都很重视这几个方面：
一是上下同欲，早期不管在信息沟通、内部系统还是文化上，目标一致，大家产生信任的化学场；二是立标杆，早期阶段目标和标准容易模糊，所以最好要有行业或者公司内部的标杆，我们要清楚什么是好的以及我们要往哪里走，并且通过激励去强化这件事情。这样大家就知道我们应该如何努力，如何能够拿到结果。我十分赞同，早期不要照搬成熟公司的方法，因为公司与公司土壤不一样。
对于企业成长来说，成功因素不外乎两点，一是老板的个人能力，二是有效凝聚一群人的集体智慧。如果第二点能突破，就有希望实现从1-10-100的飞跃，否则组织会遇到很大的瓶颈。

Q: 请分享一下令你印象深刻的企业文化细节？

Lara：刚到燃石的时候公司开会的模式对我冲击挺大的，我之前公司的文化，大家交流比较和谐。但燃石高管会议上有激烈的争辩，可是当场其他人都非常镇定自若，后来我就发现这个细节其实折射的是在燃石大家有非常强的安全感，可以真诚做自己。还有个小细节很有意思，比如我们CEO今天也来北京，在高管群里说我什么时候到北京，谁有空一起吃饭，结果大家都没空。在燃石我们不需要巴结老板，只要做好事情，老板会非常包容。
我觉得有一个蛮通俗的解释“文化到底是什么”，文化就是公司是鼓励、惩罚、晋升了什么样的人，它就是一种潜意识，大家知道我做一些什么事情会有什么样的后果，文化不是贴在墙上的标语。

工作坊：

探索不确定性中的“我”

当变化成为永恒的主题，组织变革的压力无处不在。

如何在组织内部开展更有效的对话？

如何觉察对话背后的的模式并让改变发生？

大家经历了2个小时的深度工作坊体验👇

这个工作坊中，我们并没有给出直接答案，而是更加关注学员自我练习和体验，以及一些强有力的提问，比如：

● 触动他人需要的是什么？

● 我们需要做什么，能够保障参与者在这次对话中有安全感？

● 什么能让这场对话富有生机和友善？

● 我们需要有怎样的参与原则？

● 我如何确保我自己能够有高度的承诺、担责？

● 我如何号召参与者能够有高度的承诺、担责？

●  要使大家更愿意去行动，我还需要采取怎样的措施？

我们相信提问和自我觉察而不是答案，能更有效挑战固有的假设，激发组织和团队的思考和行动！

欢迎大家针对创业企业人才、组织和文化的话题留言，下一期的Human Capital Talk内容可以由你定义（预计2020年12月份在上海举行）

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